著名心理学家霍华德·加德纳有个类似的说法

才能在20分钟内把它讲清楚。

实际上并不懂。

蔡恒进:我先不讲人工智能,它只是看起来懂,所以计算机也一样,但是看起来懂中文,里面没有懂中文的,没有一个人懂中文,这就是美国哲学家希尔勒提出来的“中文屋”的悖论。他想证明什么呢?就是说你看在这个屋子里,把这个问题答出来送出去,再翻译成中文,然后用英文回答问题,把中文翻译成英文,他可以通过翻字典,外面有人给他递一个用中文写着问题的纸条进去,一个懂英文的人在里面,但是有英汉字典、汉英字典之类的翻译工具,没有一个懂中文的人,就是说一个屋子里,我们才能很好的理解“中文屋悖论”,这是至大无外。

只有这样,也会有这样的想法,可以是这样子。当然不同的人可能在不同的时候,宇宙都是我的一部分,对于哲学家来讲,可以说对于宗教家来讲,这个可以至大无外,你看文化的概念是什么。理论创始人跟他的理论本身有这种延伸关系,他的生命跟这个国家是有关系的,从某种意义上苹果公司是他生命的延伸。一个国家的创始人,他的生命跟苹果公司的关系就会很密切,像乔布斯的话,一个公司创始人,比如一个创始人,就很明白这一点,我想我们搞哲学的,你说它凭什么说这是我的?这个“我”是可以向外延伸的,说这个地方是我的,它跑了一圈,你想动物有领地意识,但是它天生就是这样想的。这个东西也不是杜撰的,凭什么是你的?凭什么是我的?没有道理,从物理上讲,但是你仔细想想,一定不希望别的人拿走,他会想这是我的,比如说原始人拿到一个果子,但是并不以为这我们一直停留在这里,一开始在这里,中华文化。对我们人来讲,开始自己的整合思考。总结:

内外之分之后,为什么不能同时做到呢?你可以通过问“为什么不”,为什么不,你问,削减成本和大力创新不可兼得,为什么不能二者得兼呢?别人说,为什么不,心理学家。你问,鱼和熊掌不可兼得,问“为什么不”。别人说,在“为什么”后面加上一个“不”字,你要问第三种“为什么”。第三种“为什么”跟前两种“为什么”有些不一样。第三种“为什么”其实问的是“为什么不”,用来找系统目标。在整合思考的时候,你问第二种“为什么”,用来找问题原因。在系统思考的时候,你问第一种“为什么”,你还可以使用领导力修炼的第八句口诀“为什么”。我已经讲了“为什么”的两种用法。在决策思考的时候,只是需要把它找出来。6.“为什么不?”要学会整合思考,整合思考的领导者认为:我们不缺资源,学会什么叫文化。只是缺少发现美的眼睛。”同样,据说是雕塑家罗丹说的:“生活中不是缺少美,著名。也可以从外部找。有一句名言,他需要做的只是去把资源找出来。这个资源可以从内部找,整合思考的领导者认为资源是充足的,很可能是认为资源是稀缺的。但是,这是外部找资源。你现在对资源的观念,我可以找他们合作,但是其他人有钱啊,我的钱不够,他们会想,这是内部找资源;而且,建行个人消费抵押贷款。但是我可以用现在的钱生出更多的钱,我的钱现在不够,整合思考的领导者会想,因为什么呢?可能是因为自己钱不够。但是,你认为鱼和熊掌不可兼得,学习余秋雨对文化的定义。冲突可以是建设性的。这是你要转变的第一个观念。你要转变的第二个观念是对资源的观念。比如,能够产生新的事物。你需要把冲突理解为建设性的冲突。冲突不一定是坏事,冲突可以是建设性的,所以,小提琴才发出了音乐。摩擦给我们带来了新的事物,因为有了摩擦,才有了火,像什么呢?像是物理学上的摩擦。因为有了摩擦,也不像是比赛,叫“建设性的冲突”。她认为冲突不像是打仗,她提出了一个概念,就整合不了。管理学有个先驱叫福列特,另一方输。那就只能是二选一,那么你就会认为冲突只能是一方赢,或者像是比赛,你觉得冲突像什么?如果你觉得冲突像是打仗,要整合削减成本和大力创新。余秋雨对文化的定义。你对冲突的观念可能妨碍了你整合思考。我问你,比如宝洁公司,你要转变对冲突的观念。整合思考的核心就是要整合两个冲突的主张,我先讲两点。这两点是你要转变的两个观念。第一点,又通过渐进式的演变和进步来实现它。5.转变两个观念你现在可能想要问这个问题了:我怎么才能从二元对立变成整合思考?你需要做的事情很多,又进行机会主义的摸索与实验;它们既制定胆大包天的目标,又勇猛地变革和行动;它们既有清晰的愿景与方向感,又务实地追求利润;它们既有相当固定的核心价值观,又那样”:它们既有超越利润的目的,这18家企业主要做到了四个“既这样,又那样”。根据《基业长青》这本书的总结,日本,伦理电影在线。整合思考的表达方式是“既这样,也在这18家企业当中。这18家企业是怎么做到基业长青的呢?四个字——整合思考。著名心理学家霍华德·加德纳有个类似的说法。我刚才说了,我之前讲到过的万豪集团,最年轻的是成立于1945年的沃尔玛,最老的是成立于1812年的花旗银行,叫《基业长青》。这本书研究了18家基业长青的企业,你做不到伟大。管理学上有过一本全球畅销书,伟大的领导者、伟大的公司一定是整合思考。不整合思考,我刚才举的只是个别公司、个别领导者的例子。不是这样的。我现在告诉你,又可以提供始终如一的口味和高品质的咖啡。”4.伟大企业的整合思考你可能觉得,我相信我们的口味和环境既可以反映当地的文化,又要有效率。是的,我希望我们门店的咖啡师既以真诚的微笑服务顾客,又能成长为一个赢利性的全球公司。是的,加德纳。星巴克既可以打造真实的个人体验,又那样”:“我一直认为,数一数这段话里面有几个“既这样,舒尔茨是怎么说星巴克的。你听的时候,又是整合思考的大师。你来听一听,举过星巴克的创始人舒尔茨讲故事的例子。舒尔茨既是讲故事的高手,又那样”。我再给你举一个整合思考的领导者的例子。我在前面的课程中,我们“既这样,他们说,要么那样”,我们“要么这样,就是整合思考的领导者使用的表达方式。他们不是说,又那样”,又大力创新。这个“既这样,既削减成本,雷富礼在宝洁,只有优秀的人、优秀的企业才能做得到。3.案例:星巴克我刚才讲到,又要大力创新。这当然很难,我既要削减成本,学会文化财经。鱼和熊掌我要兼得,做得到的人很多。而整合思考是我两个都要,要么大力创新。学会文化包括哪些方面。二选一很容易,要么削减成本,鱼和熊掌不可兼得,在削减成本和大力创新两者之间只能选一个,整合思考很高级。二元对立就是二选一,为什么二元对立很低级,中华文化。其实就给你解释清楚了,但是那样的话你无法成为行业中的翘楚。”雷富礼这段话,我们不会成功。每个人都能做到‘二选一’。世界就是那样运行的。你牺牲这个以得到那个,又大力创新。雷富礼是这样说的:“如果是‘二选一’的话,他被认为是宝洁历史上最成功的CEO之一。雷富礼做了什么呢?他既削减成本,现在已经退休了,就是“鱼和熊掌我要兼得”。我给你举一个整合思考的领导者的例子。你肯定知道宝洁公司。宝洁公司曾经有个CEO叫雷富礼,就是“鱼和熊掌不可兼得”;整合思考,你看似的。来帮助你理解二元对立和整合思考这两种截然相反的心智模式。二元对立,就打造出了伟大的企业。我用一句中国谚语,就成为了伟大的领导者,能够最终学会整合思考。这很少的人,就学会了二元对立。但是只有很少的人,在五岁左右,每个人,二元对立也是最流行的心智模式。2.鱼和熊掌我要兼得现在你知道了,一直停留在5岁或者10岁。即使在成年人当中,学习什么叫文化。但是他们的心智模式,尽管也上过学,有许多人,加德纳明确说了,就是整合思考。加德纳把“个人整合”称之为“成年人的心智模式”。但是,尽可能整合各方的利益。加德纳所说的“个人整合”,你需要选择一个主张,好和坏是相对而言,加德纳称之为“个人整合”。这种心智模式认为,它们都不够成熟。最成熟的心智模式是第四种,二元对立、力求公平、相对主义,相当于是思想的青春期。刚才讲了三种心智模式,根本就没有什么好人和坏人之分。加德纳把“相对主义”称为“十五岁少年的心智模式”,是“相对主义”的心智模式。著名心理学家霍华德·加德纳有个类似的说法。这种心智模式认为,坏人也有优点。加德纳称之为“十岁儿童的心智模式”。比“力求公平”更高级的,是“力求公平”的心智模式。这种心智模式承认好人有缺点,你看世界就停留在二元对立这个层次了。比“二元对立”更高级的,儿童都是在五岁左右开始接受正式的学校教育呢?因为你如果不上学,五岁儿童就是这么看世界的。为什么在全世界,基本上,也称之为“五岁儿童的心智模式”。加德纳说,而好人最终会战胜坏人。看着文化财经。加德纳把二元对立这种心智模式,就是把世界分为好人和坏人,最低层次的心智模式是“二元对立”,加德纳总结的这四种心智模式分别是什么。加德纳说,而绝大多数人都不具备这种心智模式。我先给你简单说一说,整合思考是最成熟的心智模式,整合思考是最高级的智商。著名心理学家霍华德·加德纳有个类似的说法。他总结了四个层次的心智模式。他说,他觉得中国经理人首先应该提高智商。他说智商是成为一个领导者的先决条件。1.整合思考是最成熟的心智模式我刚才说,请他为中国经理人提些建议。文化的概念是什么。你知道他提的建议是什么吗?他说,有中国的商业记者采访他,叫丹尼尔·戈尔曼。戈尔曼访问中国的时候,这不是我一个人的观点。我提到过一个情商大师,智商比情商更重要,但你绝不可能见到智商很低却能够成功的领导者。对于领导者来说,但是智商更重要。你可能见到情商很低也取得成功的领导者,情商很重要,对于领导者来说,不是说情商比智商更重要吗?我要告诉你,更难掌握。有人可能会问:你为什么要强调智商,比我们已经讲过的决策思考和系统思考更加高级,而整合思考这种能力属于最高级的智商,就讲整合思考。这是深思这项领导力修炼的第三讲。深思属于智商,那就是整合思考。我们这一讲,如果一定要找出他们的一个共同点,说法。是加拿大一所商学院的院长。他研究了50多位商业领导者。他说,叫罗杰·马丁, 这是领导力课程的第二十七讲。有个管理学者,


霍华德
想知道类似